Jak zbudować skuteczny zespół?

Praca w zespole odgrywa coraz większą rolę w szybko rozwijającej się gospodarce rynkowej. Umiejętność działania w zespole (bądź też – w przypadku menedżerów – kierowania zespołem) może być kryterium, które zadecyduje o tym, czy dostaniesz wymarzoną pracę lub czy będziesz osiągać sukcesy.

Zespoły pracownicze tworzy się z wielu różnych powodów. Przede wszystkim zaznaczyć należy, że są one dużo bardziej wydajne od pojedynczych pracowników lub grup niezorganizowanych. Utworzenie zespołu pracowniczego jest zasadne wtedy, kiedy wyniki działania wymagają przełomu i kreatywności. Ich osiągnięcie jest możliwe dzięki temu, że członkowie zespołu zazwyczaj lubią wspólną pracę i czerpią radość z powodu współdziałania z innymi osobami. Sprawia to, że udział w projekcie wydaje im się być bardziej satysfakcjonujący, niż praca w osamotnieniu i daje pewnego rodzaju przyjemność. Członkowie zespołu mają dodatkową motywację w pracy, nie chcą zawieść pozostałych uczestników projektu. Zespół pracowniczy zapewnia lepszy i szybszy przepływ informacji. Unika się bowiem komunikowania przez osobę trzecią nadzorującą projekt. Dzięki elastyczności zespołów pracowniczych, przeważnie szybko odpowiadają one na zmieniające się warunki pracy. Łatwiej też przychodzi im rozwiązywanie problemów i przeciwności. Cechują się sporą odpornością na zmiany załogi. Niewątpliwą zaletą pracy zespołowej jest to, że członkowie zespołu szybciej się uczą, wykorzystując doświadczenie pozostałych kolegów.

Organizacja pracy efektywnego zespołu składa się z czterech etapów: formowania, ścierania, normowania się i działania. Pierwszy z etapów uważa się za najważniejszy w kierowaniu zespołem. Składają się na niego dwa procesy: planowanie i budowa zespołu.

Planowanie zespołu jest procesem dość złożonym. Polega na rozpoznaniu potrzeb danego projektu, ustaleniu i opisie ról, określeniu zakresów odpowiedzialności, przyjęciu odpowiedniego planu zatrudnienia, sporządzeniu schematu organizacji projektu, a także zaplanowaniu budowy zespołu.

Przy planowaniu zespołu należy uwzględnić fakt, iż ludzie powinni nie tylko „pasować” do danej organizacji, ale też chcieć i umieć współdziałać ze sobą nawzajem. Dlatego też kierownikowi powinno się pozostawić pewną swobodę w doborze podwładnych (czyli członków zespołu, nad którym powierzono mu kierownictwo). Osoba na stanowisku kierowniczym powinna również zastanowić się, jaki skład zespołu najbardziej odpowiada przyjętym do realizacji celom oraz czy uczestnicy zespołu powinni być mniej czy bardziej „jednolici”. Zespół jednolity to automatycznie większe porozumienie i lepsza współpraca. Niestety, oznacza też stosunkowo niski poziom innowacyjności. Silniejsze zróżnicowanie zespołu przyczynia się do wyższej skuteczności realizacji zadań, nawet tych trudnych i złożonych. Zespół zróżnicowany charakteryzuje się większą innowacyjnością i zorientowaniem na dążenie do rozwiązań twórczych. W zróżnicowanym zespole jednak skutki ścierania się różnych wartości i poglądów mogą okazać się w pełni destrukcyjne.

Po zaplanowaniu zespołu, należy przejść do jego budowy. Istnieje pięć podstawowych form współpracy:

1. Grupa robocza – jej zadanie nie polega na osiągnięciu nadzwyczajnych wyników, a realizacja tego zadania tak naprawdę nie wymaga tworzenia zespołu. Członkowie wymieniają się informacjami i opiniami. Pomagają sobie podejmować decyzje. Wspierając się, doprowadzają do efektywnej pracy. Nie wykracza ona jednak poza ramy indywidualnych obowiązków. Grupa robocza nie posiada wspólnego celu ogólnego ani celów szczegółowych, które wymagałyby pracy zespołowej albo wspólnej odpowiedzialności.
   

2. Pseudozespół – jest grupą nakierowaną na osiągnięcie nadzwyczajnych wyników bądź posiadającą możliwości ich osiągnięcia, ale jednocześnie członkowie tej grupy nie koncentrują się na wspólnym działaniu. Pseudozespół nie ma wspólnego celu ogólnego ani celów szczegółowych. Ze wszystkich form współpracy, pseudozespoły wnoszą najmniejszy wkład w osiąganie planowanych przez firmy wyników. Jest to spowodowane tym, że członkowie pseudozespołu zostają oderwani od przypisanych im zadań indywidualnych, nie odczuwając w zamian żadnych wspólnych korzyści. W pseudozespołach suma wspólnie podejmowanych wysiłków najczęściej jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z ich członków.
   

3. Zespół potencjalny – grupa, która odczuwa silną potrzebę osiągania nadzwyczajnych wyników. Członkowie zespołu naprawdę starają się zwiększyć swój wpływ na wyniki osiągane przez całą jednostkę gospodarczą. Zazwyczaj brak im jednak precyzji w określaniu celu ogólnego, celów szczegółowych i zamierzonych wyników. Członkom zespołu potencjalnego brakuje dyscypliny w wypracowywaniu wspólnego podejścia do działania. Nie poczuwają się też do wspólnej odpowiedzialności. Korzystnym zjawiskiem jest samorzutne przekształcanie się funkcjonujących już potencjalnych zespołów w prawdziwe.
   

4. Prawdziwy zespół – mała grupa osób o komplementarnych umiejętnościach i wspólnym podejściu do pracy. Członkowie zespołu są jednakowo zaangażowani w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych. Prawdziwe zespoły stanowią w jednostkach gospodarczych niezwykle efektywne komórki działania.
   

5. Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki – grupa posiadająca wszystkie cechy prawdziwego zespołu, a jej członkowie ponadto okazują sobie wzajemną troskę o indywidualny sukces i rozwój osobisty. Zespoły takie pracują wydajniej i efektywniej niż inne wymienione formy współpracy. Osiągane przez nie efekty przerastają wszelkie oczekiwania. Zespoły osiągające budzące podziw wyniki są ogromną szansą podniesienia poziomu efektów pracy całej jednostki gospodarczej.

Należy zaznaczyć, że zarówno w trakcie budowy, jak i w kierowaniu pracą zespołu niezwykle ważną rolę odgrywa jego zintegrowanie. Kierowanie integracją jest trudną, ale niezbędną umiejętnością menedżera.

Istnieją pewne działania kierownicze zwiększające stopień zintegrowania zespołu. Są to chociażby dobra znajomość i akceptacja celów zespołu przez jego uczestników oraz świadomość własnej roli w zespole, stosowanie zamienności działań i stanowisk, odrzucenie wąskich podziałów pracy czy wspieranie asertywności w zespole.

Model skutecznego zespołu oparty jest na przekonaniu, iż zespół taki powinien być wspólnotą celów i twórczego działania. Dlatego też istnieje konieczność zapewnienia przez kierownika przyjaznej i swobodnej atmosfery pracy, w której dużo się dyskutuje, każdy zabiera głos, a przedmiot dyskusji ma związek z zadaniem.

Kierownik zespołu powinien korzystać z prawidłowości twórczego myślenia, które bardzo rzadko pojawia się w warunkach kierowania autorytarnego. W takich zespołach dopuszcza się niejednomyślność, a konflikty nie są traktowane jako zjawiska wyłącznie negatywne i nie są sztucznie tłumione. Przyczyny konfliktów są dogłębnie analizowane, a zespół poszukuje sposobów ich rozwiązania.

/A/

Komentarze